制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)是一項寶貴的資產(chǎn)。設計的目的是賦予操作員權力并促進對制造操作的可見性,，通常解決方案變得復雜,；那些應該從中受益的人非但沒有獲得價值，反而偏離了軌道,。應該收集哪些數(shù)據(jù),？什么時候?qū)彶椋课覀円@樣做多久,？這到底是誰的主意,？一旦這些類型的問題開始在用戶的腦海中浮現(xiàn)，解決方案的效率就會緩慢而不可避免地下降,，而這種下降往往會支持用戶的日常工作,。

　　團隊一開始實現(xiàn)的參與和授權將逐漸消失，這就像推著一塊巨石上山,，試圖重新激勵員工,，讓他們在通往偉大制造業(yè)的道路上保持活力。解決方案往往被視為過于復雜,，因為人們顯然愿意收集tb級的數(shù)據(jù),，錯誤地認為數(shù)據(jù)會帶來啟發(fā)，從而導致了人們經(jīng)常聽到的一句話——“除非使用數(shù)據(jù),，否則它只是數(shù)據(jù)”,。

　　但MES不必過于復雜。沒有必要擁有一支龐大的軍隊系統(tǒng)集成商待命,，等待編碼和配置下一個關鍵數(shù)據(jù)點?，F(xiàn)代解決方案可以消除復雜性，并在許多層次上為企業(yè)帶來真正的優(yōu)勢,。要實現(xiàn)這種解決方案的威力,，需要發(fā)生什么?它當然不會自動駕駛。答案在于運營商的參與,，以及企業(yè)組織自身的方式,，通過實施一組圍繞解決方案量身定制的實踐來實現(xiàn)巨大的利益——無論是在財務上還是在運營上。

　　贏得運營商

　　捕獲數(shù)據(jù)并實時向操作人員提供反饋的能力是有效MES解決方案的第一部分,。這種能力使車間在生產(chǎn)中更加靈活,，并對可能發(fā)生的輪班問題作出更積極的響應,，而不是等到輪班完成后再審查輪班的成果。

　　在實現(xiàn)MES解決方案時,，經(jīng)常提到運營商是難爭取的,。然而，通過仔細的消息傳遞和周密的計劃,，向運營商展示其中的好處,，情況往往恰恰相反。想象一個在公司工作了20年的員工;在他的整個職業(yè)生涯中,，他一直在告訴管理層問題出在哪里,，但由于沒有確鑿的證據(jù)支持他的說法，他的言論被置若罔聞,。通過勤奮的互動,，他的聲音會被聽到，為員工提供一個真正清晰的時刻,。

　　解開這些設備和過程的潛在知識的關鍵是實施一套實踐,，向車間工作人員表明，他們的聲音不僅會被聽到,，而且會被付諸行動,。這首先要在輪班時與團隊接觸，在生產(chǎn)日的關鍵時刻聚在一起,，確保每個人都能對MES解決方案驅(qū)動他們回顧的標準度量標準發(fā)表評論,。過程的所有權和被授權積極影響轉變方向的感覺推動了參與。人性驅(qū)使我們?nèi)ペA;有了必要的信息和多年經(jīng)驗得來的智慧,，每天都會感覺比過去更好,，這是一個非常現(xiàn)實的前景,。朝著一種行動的文化前進,，感覺你可以與你的目標和你的同行競爭，并且有能力移動表盤并取得勝利,，確保MES解決方案成為一種思維定勢,，而不僅僅是一個軟件解決方案。

　　迷人的高管

　　這種接觸也是雙向的,。不僅僅是操作人員將信息推入并使用它；該價值可以在組織的各個層面實現(xiàn),，并積極地用于進一步推動員工敬業(yè)度,。讓管理層傾聽、審查標準化的數(shù)據(jù),，并將改進活動與公司目標相一致,，表明在車間收集的數(shù)據(jù)正在推動整個業(yè)務的行動,。它正在影響被要求記錄信息的人們的工作生活，進一步推動他們參與并繼續(xù)收集增值數(shù)據(jù),。所收集的數(shù)據(jù)應向上反饋,，以便生產(chǎn)主管、工廠管理人員和管理人員也能清楚地了解生產(chǎn)活動,。標準化的結構化數(shù)據(jù)可以用來清楚地說明為什么沒有達到生產(chǎn)目標,，以及共同的問題在哪里。這些知識可以用于戰(zhàn)略性問題的解決,，因此持續(xù)改進活動可以集中在引人注目的問題上,。如果沒有針對性的改進和建立在可靠數(shù)據(jù)基礎上的高度問責制，企業(yè)就很難確定自己的戰(zhàn)略羅盤,，也很難堅持為自己設定的目標,。

　　帶著表演教練前進

　　實踐建立在不斷的溝通和過程的調(diào)整之上，以確保資源的利用,。在多站點,、企業(yè)業(yè)務中，跨業(yè)務單元的信息共享有助于推動一組標準的實踐——無論是未知停機時間的閾值目標百分比,、為保持當前和競爭力而定期評審生產(chǎn)目標,，還是僅僅是有效的輪班評審的節(jié)奏。通常情況下,，性能教練的引入可以幫助實現(xiàn)實踐目標,。在一個企業(yè)中有效的東西可能并不適合另一個企業(yè)，而且當顧問空降進來并規(guī)定實踐制度時,，往往會遇到障礙,。績效教練的工作方式與題目所建議的完全一致——評估工作環(huán)境,，評估什么是可行的,，然后與合作伙伴一起指導實踐，而不是強迫他們適應并假設一種方法適合所有人,。這種傳遞,、跟進活動確保實踐從一開始的項目中建立起來，并演進以確?？沙掷m(xù)性,、集中精力和獲勝的意志。繼續(xù)走生產(chǎn)效率之路,，就會走向成功,，并實現(xiàn)盈利。

　　結論

　　組織中人們的需求和需求會發(fā)生變化,，但是組織的一個層次直接影響下一個層次,。痛苦在組織中流動,；雖然在車間工作的人可能覺得與頂層脫節(jié)，但是通過參與和堅持實踐,，頂層才能與車間相連接,。頂層可能是精打細算者和決策者，但他們也有影響力,，只要能夠獲得正確的衡量標準,，他們往往愿意給予激勵。只有通過標準化,、實踐的實施和操作者的參與才能實現(xiàn)這一點,。這是至關重要的車間買進和發(fā)展一種以不斷改進和積極行動為中心的文化。